포스코, 해외 조강 1,000만톤 체제로…인도네시아서 ‘제2 성장축’ 세운다

해외 조강 생산능력 500만톤에서 2031년 1,000만톤으로 확대
인도네시아는 자동차강판까지 연결하는 동남아 일관생산 거점으로 육성
인도 대형 일관제철소·미국 전기로 투자로 지역별 생산 포트폴리오 구축

철강산업의 경쟁력은 더 이상 본국에서 생산한 제품을 얼마나 많이 수출하느냐만으로 결정되지 않는다. 주요 소비시장 안에서 원료와 생산, 가공, 판매를 연결하고 자동차·건설·인프라 고객의 요구에 즉시 대응할 수 있는 현지 공급망을 확보하는 것이 새로운 경쟁 기준으로 자리 잡고 있다.

포스코홀딩스가 인도네시아와 인도, 미국을 중심으로 해외 철강 투자를 확대하는 것도 이러한 시장 변화에 대응한 전략이다. 포스코는 현재 약 500만톤인 해외 조강 생산능력을 2031년까지 1,000만톤으로 늘리고, 국내 중심의 생산구조를 아시아와 북미 주요 수요시장으로 분산할 계획이다.

2025~2028년 해외 철강에 6조7,000억원 투입

포스코홀딩스는 기업가치 제고계획에 따라 2025년부터 2028년까지 총 29조1,000억원을 투자할 예정이다. 이 가운데 해외 철강사업에는 6조7,000억원, 약 46억7,000만달러가 배정됐다.

자료에 제시된 환산 기준인 달러당 약 1,435원을 적용하면 전체 투자 규모는 약 202억8,000만달러다. 해외 철강사업 투자액은 전체 계획의 약 23%를 차지한다.

해외 철강 투자액이 전체 투자계획에서 가장 큰 비중을 차지한다는 점은 포스코의 성장축이 국내 설비 유지와 보완을 넘어 해외 생산기반 확대로 이동하고 있음을 보여준다.

다만 포스코가 추진하는 해외 투자의 핵심은 생산능력을 단순히 두 배로 늘리는 데 있지 않다. 인도네시아에서는 기존 상공정과 열연·후판 설비에 냉간압연과 도금공정을 연결하고, 인도에서는 대규모 일관제철소를 건설하며, 미국에서는 전기로 기반 판재류 생산에 참여하는 방식으로 지역별 시장 특성에 맞는 생산구조를 구축하고 있다.

인도네시아, 슬래브·열연 중심에서 자동차강판까지 확대

해외 성장전략의 중심에는 인도네시아 크라카타우포스코가 자리하고 있다. 포스코는 인도네시아 국영 철강사 크라카타우스틸과 공동 운영하는 크라카타우포스코의 생산체계를 확대해 용선 생산부터 고부가가치 자동차용 강재까지 연결되는 일관생산 기반을 구축할 계획이다.

현재 크라카타우포스코는 슬래브와 후판, 열연강판 생산설비를 운영하고 있다. 포스코는 2단계 투자를 통해 냉간압연라인과 도금라인을 추가할 예정이다.

냉간압연과 도금설비가 완공되면 크라카타우포스코는 열연강판을 생산해 판매하는 수준에서 벗어나 자동차 제조사가 요구하는 고강도강과 특수강, 도금강판까지 현지에서 일괄 생산할 수 있게 된다.

이번 투자가 중요한 이유는 인도네시아 사업의 수익구조를 바꿀 수 있기 때문이다. 슬래브와 열연강판 등 범용 제품은 중국과 동남아 철강사의 공급 확대에 따라 가격 경쟁에 쉽게 노출된다. 반면 자동차용 냉연강판과 도금강판은 품질인증과 고객사 승인, 안정적인 납기관리 능력이 필요해 상대적으로 진입장벽이 높다.

포스코는 단순히 수입한 철강재를 현지에서 가공하는 구조가 아니라 고로에서 용선을 생산하고 제강, 압연, 도금까지 하나의 생산체계 안에서 연결하는 방식을 추진하고 있다. 회사가 이를 ‘동남아 최초의 일관생산체계’로 설명하는 것도 상공정부터 고부가가치 판재류까지 현지에서 완결하겠다는 의미다.

철강시장 전문가의 관점에서 보면 인도네시아 투자는 생산량 확대보다 제품 포트폴리오 전환에 더 큰 의미가 있다. 포스코가 현지 자동차산업의 성장에 맞춰 열연강판 공급사에서 자동차강판 솔루션 공급사로 사업영역을 확장하는 전략이기 때문이다.

스테인리스도 원료 용해·정련부터 공급망 강화

포스코는 인도네시아에서 스테인리스 생산구조도 강화할 계획이다. 스테인리스 원료의 용해와 정련을 담당하는 상공정 생산능력을 확대해 전체 생산에서 고부가가치 제품이 차지하는 비중을 높인다는 방침이다.

인도네시아는 스테인리스의 핵심 원료인 니켈 공급기반을 보유한 국가다. 포스코가 현지에서 스테인리스 상공정을 강화할 경우 원료 조달과 제강·정련, 압연을 연결하는 생산구조를 구축할 수 있다.

이는 단순한 설비 증설이 아니라 원료 접근성을 생산 경쟁력으로 전환하려는 전략으로 해석할 수 있다. 원료 산지와 생산설비가 가까워지면 물류비와 조달시간을 줄일 수 있고, 시장 상황에 따라 고부가가치 제품의 생산비중을 조절하는 유연성도 높아질 수 있다.

그러나 인도네시아 사업의 성과는 설비를 완공하는 것만으로 확보되지 않는다. 자동차강판은 수요업체별 인증과 장기 품질검증이 필요하다. 현지 자동차 제조사와 부품업체를 얼마나 빠르게 고객으로 확보하느냐가 투자 수익성을 결정할 핵심 변수가 될 전망이다.

인도에서는 연산 600만톤 일관제철소 건설

포스코의 인도 전략은 인도네시아보다 규모가 크고 장기적이다. 포스코는 인도 철강사 JSW스틸과 각각 50%를 출자하는 합작법인을 통해 오디샤주에 연산 600만톤 규모의 일관제철소를 건설하고 있다.

건설기간은 약 48개월로 예상되며 가동 목표 시점은 2031년이다. 초기에는 건설과 인프라 시장에 철강재를 공급하고, 이후 자동차강판과 도금강판 시장으로 사업영역을 확대할 예정이다.

인도 프로젝트의 총 생산능력은 연산 600만톤이지만 포스코의 지분은 50%다. 단순 지분 기준으로 보면 포스코에 귀속되는 생산능력은 약 300만톤에 해당한다.

이는 해외 조강능력을 계산할 때 프로젝트 전체 설비능력과 포스코의 실질 지분 생산능력을 구분해서 볼 필요가 있다는 의미다. 미국 프로젝트 역시 포스코의 구체적인 지분율이 공개되지 않았기 때문에 연산 270만톤 전체를 포스코의 해외 조강능력에 포함하기는 어렵다.

인도시장은 건설과 인프라 수요를 기반으로 초기 가동률을 확보한 뒤 자동차와 도금강판으로 제품군을 고도화하는 단계적 전략이 적용될 가능성이 크다. 처음부터 고급강만을 생산하기보다 범용재로 설비를 안정화한 이후 고부가가치 제품의 판매비중을 확대하는 방식이다.

미국은 고로가 아닌 전기로 판재류 거점

미국에서는 현대제철이 루이지애나주에서 추진하는 전기로 기반 일관제철소에 파트너로 참여할 예정이다. 총사업비는 58억달러이며 연산 270만톤의 열연·냉연 판재류 생산능력을 갖추게 된다. 가동 목표는 2029년이다.

미국 사업은 인도네시아와 인도의 고로 일관생산 투자와 달리 전기로를 기반으로 한다. 포스코가 고로 중심의 아시아 생산거점과 전기로 중심의 북미 생산거점을 동시에 확보하려는 구조다.

포스코는 미국 철강사 클리블랜드클리프스와의 잠재적 협력도 검토하고 있다. 협력이 구체화될 경우 미국 내 생산과 가공, 판매 네트워크를 추가로 확대할 수 있다.

미국 투자에서 주목할 부분은 현지 생산의 전략적 가치다. 미국시장은 무역장벽과 현지 생산 우대정책의 영향을 크게 받는 시장이다. 해외에서 생산한 철강재를 미국으로 수출하는 방식보다 미국 안에서 생산하고 자동차·가전·건설 고객에게 직접 공급하는 방식이 시장 접근성과 공급 안정성 측면에서 유리할 수 있다.

다만 전기로 판재류는 원료 품질과 생산기술이 제품 품질을 좌우한다. 자동차용 냉연강판과 고급 열연강판을 안정적으로 생산하려면 고품위 스크랩과 직접환원철 등 원료 조달구조, 전기로 조업기술, 압연·표면품질 관리가 함께 뒷받침돼야 한다.

세 지역의 역할이 서로 다르다

포스코의 해외 투자전략은 인도네시아와 인도, 미국에 동일한 생산설비를 복제하는 방식이 아니다.

인도네시아는 이미 운영 중인 상공정과 열연·후판 생산기반에 냉간압연과 도금공정을 연결해 수익성을 높이는 사업이다. 기존 자산을 활용해 자동차강판과 스테인리스 등 고부가가치 제품으로 확장하는 것이 핵심이다.

인도는 장기 성장성이 높은 대형 내수시장을 선점하기 위한 대규모 신규 일관제철소 사업이다. 건설과 인프라 수요를 먼저 확보하고 자동차강판과 도금강판으로 이동하는 단계적 시장진입 전략이다.

미국은 전기로 기반 판재류 생산에 참여해 북미 현지 공급망을 확보하는 사업이다. 고로 중심의 아시아 투자와 달리 전기로를 활용한다는 점에서 생산방식과 시장 대응전략이 구분된다.

결국 포스코의 구상은 인도네시아를 동남아 고부가가치 판재류 허브로, 인도를 대규모 성장시장 생산기지로, 미국을 북미 전기로 판재류 거점으로 육성하는 것이다.

합작투자로 자본 부담 낮추고 현지 네트워크 확보

세 지역의 공통점은 포스코가 단독으로 사업을 추진하지 않는다는 점이다. 인도네시아에서는 크라카타우스틸, 인도에서는 JSW스틸, 미국에서는 현대제철과 협력한다.

합작투자는 대규모 철강 프로젝트에 필요한 자본 부담을 분산할 수 있고, 현지 파트너의 부지와 인허가, 원료조달, 판매망을 활용할 수 있다는 장점이 있다. 반면 투자방향과 생산계획, 수익배분을 둘러싼 파트너 간 이해관계가 달라질 수 있다는 점은 관리해야 할 위험이다.

특히 인도와 미국 프로젝트가 2029년부터 2031년 사이에 순차적으로 가동될 예정이어서 포스코는 같은 시기에 여러 해외사업의 건설과 시운전, 초기 판매를 동시에 관리해야 한다. 투자비 집행과 설비 준공, 조업 안정화, 고객사 인증이 계획대로 진행되는지가 중요하다.

‘얼마나 생산하느냐’보다 ‘무엇을 어디에서 생산하느냐’

포스코가 해외 조강 생산능력을 500만톤에서 1,000만톤으로 확대한다고 해도 생산량 증가 자체가 수익성 개선을 보장하지는 않는다. 범용 철강재 공급이 늘어나는 시장에서는 생산능력이 많을수록 가격 하락기에 부담이 커질 수 있다.

이번 전략에서 더 중요한 부분은 해외 생산능력의 제품 구성이다. 인도네시아의 냉연·도금강판, 인도의 자동차강판, 미국의 전기로 판재류처럼 현지 수요와 연결된 제품을 안정적으로 판매할 수 있어야 한다.

포스코가 구축하려는 해외 생산체계는 한국에서 생산해 수출하는 기존 모델을 대체하기보다는 보완하는 구조에 가깝다. 한국은 고급강 연구개발과 핵심 생산기술의 중심 역할을 하고, 해외 제철소는 지역별 고객 수요에 맞춰 생산과 공급을 담당하는 체계다.

포스코의 해외사업을 평가하는 기준도 총생산량보다 지역별 가동률과 고부가가치 제품 비중, 자동차·인프라 고객 확보 정도가 돼야 한다.

향후 포스코의 과제는 해외에 얼마나 많은 설비를 건설하느냐가 아니다. 인도네시아와 인도, 미국에서 생산한 철강재를 누가, 어떤 가격에, 얼마나 지속적으로 구매하도록 만들 것인가가 진정한 경쟁력을 가르는 질문이 될 것이다.

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